臺灣金融業 UX 團隊初探
採訪：江宇震、葉倢昕、彭尹
編輯：江宇震、葉倢昕
前言
近年全球受到疫情的催化，民眾無論在生活或工作方式都有許多顯著的改變，筆者所在的金融業也是如此。
零接觸的消費模式在無形中加速了金融科技的普及，也帶動了金融業數位帳戶發展與純網銀的成長。隨著民眾對數位金融需求的增加，金融業為能獲取更高的成長動能，開始透過多元的策略翻轉過去傳統、保守的形象。除了進行集團資源的整合與異業合作外，金融業的改變更開始從組織調整與人才招募著手，試圖由內到外進行體質上的改變。
為能更深入了解目前台灣金融業在數位產品或體驗規劃相關工作者的環境，「台灣使用者經驗設計協會 (UXTW)」在 2023 上半年陸續訪談來自國內各大金控、銀行、證券與數位帳戶等夥伴們，共計 9 間機構與 11 位的受訪者，受訪者專業更橫跨中高階主管、產品經理、設計師與研究員等。期望能透過不同層級與職務類型工作者角度，分享他們在場域中的實務經驗，提供給任何想加入金融業或目前正在金融業努力的夥伴們一些啟發！
小小工商
除了金融業專訪外，台灣使用者經驗設計協會 (UXTW) 至 2015 年以來已經連續 9 年針對在台灣的各行各業的使用者經驗工作者進行大範圍的調查。期望能藉由調查呈現出台灣使用者經驗工作，如產品經理、專案經理、設計師、研究員、工程師等職能腳色的真實工作環境、薪酬、任務與挑戰以及對未來的期望，以協助在使用者經驗工作領域的新舊夥伴能在職涯規劃上有更清晰的藍圖與參考。
想知道最新的《2022 台灣使用者經驗產業與工作者調查》可以點這裡
也歡迎大家填寫 2023 年的《台灣使用者經驗產業與工作者調查》問卷
金融業的野望－從平台、通路、客群、場景再到數據經營！
金融業因近年明顯感受到伴隨數位通路增長帶動整體集團發展的外溢效應，對相關事業單位挹注的資源也有明顯增加，這從近年各金控的組織架構調整和相關部門命名也可以看到一些不同的發展脈絡和企圖。
早期金融業普遍在電子商務公司發展的刺激下陸續建置了「電子金融」部門，期望能跟上數位體驗的浪潮。然而此時整體組織因受限於既有利潤中心(Profit Center)思維的影響，在業務經營與管理上仍維持以通路、平台的角度進行營運分野。
但隨著數位平台用戶數大幅增加，數位通路營運單位被賦予的職責與影響力與日俱增，除了需要營運多元的數位接觸點外 (網頁、APP、ATM、行內作業系統等)，常被期待扮演組織內數位轉型和創新策略的推手，進而進入到「大數位金融」的時代。
近年更因場景經濟的興起，金融業開始對客群和數據分析產生了強烈的興趣與需求，期望能透過數據角度更精確的找到高價值客戶。我們也因此看到不少機構將數據或科技相關單位的層級拉高至金控或作為獨立單位運營，如數位數據暨科技發展中心、數據賦能中心、大數據暨人工智慧實驗室等，以彰顯其對相關領域的投入和重視。
除了取得國內數據外，我們也發現部分金控開始積極佈局海外的新興市場，直接在海外設立分行、據點和在國內總部成立大小不等的營運或專案單位以支持海外事業發展。
金融業設計團隊的發展趨勢
除了金控整體資源分配的變化外，針對與 UI 及 UX 更高度相關的設計部門，我們也從訪談中看到幾個值得關注、追蹤的現象：
渴望創新即戰力，資深設計師優先！In House 設計團隊非必要
相較從零開始打造組織內的設計團隊，部分金融機構因與外部設計公司較良好的合作經驗，在雙方互動良好且能乙方能持續交付創新解決方案的前提下，並不排斥持續投入預算維持外包關係而非自行建置內部設計團隊，尤其在成長中的團隊更是如此。
另一方面，相較培育資淺的設計師，不少金融機構在面臨數位轉型的壓力下，更偏好招募已具有豐富金融設計經驗或曾獨立接案的資深設計工作者，其中不乏過去曾合作過的設計顧問公司成員，以更快速建立專業的設計團隊！
設計職能分工更細化，內部員工作業體驗也很重要
針對開始建置自己設計團隊的金融機構，在團隊成員職能的規劃上，不再像過去會普遍招募職能定義較不明確的 UI/UX 設計師，而是改為招募職能分工更細化的 UI 設計師或 UX 設計師。
部分規模較大的設計團隊也開始招募使用者研究員、UX Writer 等職能角色，甚至在資訊部門中設立獨立設計團隊，以協助優化企業內部的平台和作業系統。
集團金控對子公司的控制力逐漸提高
受到國際外商銀行在品牌管理策略的啟發，部分機構開始建立更中心化的設計團隊以更有效的掌握不同子公司和不同產品間的用戶體驗。部分金控甚至不會在子公司中建置設計團隊，而是統一由金控或母集團的設計團隊執行，再配合當地的產品經理、研究員來協助釐清需求。這可以從近年許多金控陸續推出跨子公司業務的合作案例看到不少端倪，如銀行和證券子公司的合作開戶或與保險公司的共同商品等。
要先活下來才能發揮設計影響力
如上述提到，金融業設計環境普遍對工作經驗較少的設計師 (Junior Designer) 相較不友善，能工作滿１年的比例，明顯低於產品經理、專案經理或工程師等角色。造成此現象我們認為有幾個主要原因：
設計部門規模普遍較小，多工能力要求高
相較業務或產品部門人數，金融業設計團隊人數通常較軟體服務、科技業的建置來的小 (不少金融業團隊設計人數不超過５人)，因此 UI 或 UX 設計師常需要身兼多種設計職能，如介面設計、前端設計、視覺設計、展場設計、使用者研究等；甚至包含非設計相關的職能，如專案管理、廠商管理。也因團隊人數較少，在缺少 Mentor 引導以及如此多工的要求下，容易造成較資淺的設計師因壓力較大、適應不良而離職。
設計團隊無暇主動發起專案，影響力較難被看見
在金融業，設計團隊通常做專案執行的角色，但完整的產品開發通常需涉及包含商品、營運、作業、開發等部門的協作，若設計團隊本身不願意擔任 Product Owner 或維運的角色，就不容易說服其他單位主動參與。加上金融業設計團隊規模普遍較小，在人力資源有限的狀況下，如為了自行發起專案而排擠到其他需求單位的設計資源，更不容易取得其他部門的支持，甚至容易造成其他單位反彈。
此外金融業因為政府特許行業，在進行服務流程的規劃或產品設計上多會受到監管機構與法規的管轄，較其他行業的自由度較低。金融業設計的產品較多元且複雜，領域知識對非金融背景的設計師在學習的門檻上較高。
上述種種原因都會使設計團隊相較產品部門更難主動發起破壞式創新的產品專案，如設計單位持續只做為設計執行的角色，其對體驗的影響力將更難被看見。
缺乏合適的績效衡量指標，設計價值難被證明
很遺憾的在本次訪談中，我們仍沒有看到有金融機構針對設計團隊建立較明確且穩定的量化績效衡量指標。目前多數金融機構仍是透過專案是否能如質、如期完成或以同儕評估(360 peer review) 等質化方式進行衡量。
當設計團隊缺乏有效的量化衡量指標時，就較難向組織內部證明團隊價值，尤其金融業是一個非常重視效益的商業環境。久而久之，設計團隊就容易被定位為專案執行的角色而非策略規劃的角色，如此也將使設計團對更難於專案初期介入需求定義並產生關鍵性的影響。
生命總會找到出路
為能突破設計價值證明的困境，我們發現不同金控的受訪者不約而同都正在嘗試利用文化協同效應 (intercultural synergy) 來積極輸出 UX 觀點並將影響力逐步內化到組織當中，我們也將他們的寶貴經驗整理成以下５大策略：
1.洞察策略
部分團隊會利用間接的產品指標來量化的設計價值，嘗試於專案中導入數據追蹤和分析工具，藉由觀察用戶使用行為的改善，如滲透率、失敗率、離開率等，間接證明團隊的貢獻。部分團隊也會以利潤中心的角度，統計設計前後在作業時間的差異，以換算出對整體經營成本的貢獻。
在無法導入量化追蹤來觀察使用者體驗的團隊，則會以大量的質化研究來驗證設計價值，比如將 Usability Testing 作為產品開發的常態性流程，透過測試反饋檢視產品體驗。也有部分設計團隊會透過 OKR 績效評估概念連結至部門整體的經營策略指標，嘗試在早期就區辨出專案的重要性，將稀缺的設計資源投入於對公司有較高價值的專案中，以讓其團隊影響力更容易被看見。
2.協同策略
有些團隊會將使用者體驗的決策權分散到不同單位上來促進組織觀點轉換，如產品團隊會透過邀請作業、通路、客群、開發等對體驗有利害關係的部門和高階主管共同參加需求決策會議，對焦用戶需求並進行評分，選擇影響力大、能夠快速上線的項目進行試驗，從而提高用戶滿意度。
3.擴散策略
處於成長期的團隊常會鼓勵成員學習、具備多種職能，或將不同專長人員在不同業務類型專案輪調。如果想從個人層面提高影響力，對於職務切換採較開放心態的設計師，更容易在轉換職務的過程中成為產品決策的核心成員，例如具備設計師、研究員經驗的產品PM，更能在產品決策時納入用戶體驗至上的觀點。
4.滲透策略
多數金融團隊在產品開發上皆是執行瀑布式開發，因不像敏捷團隊成員對需求變化抱持著彈性的心態，有些銀行會透過配置固定的UX PM角色或在需求定義階段直接嵌入業務 UX 流程檢視，在專案初期就進行設計策略規畫，除了能協助產品 PM 更聚焦於體驗優化外，也減少後續專案需求變更的風險。然因每個專案的目標各不相同，對設計師來說要在專案初期快速抓住執行重點是一個不小的挑戰，但也是能提高能見度的機會。
5.同化策略
透過導入設計工具、方法和工作坊活動等來提高團隊的協同效應是最常見和直接的做法。新成立的團隊常會主持共創活動或導入協作工具來提高影響力並傳遞設計的價值，這包括頻繁舉辦工作坊和成立工作小組，甚至有些公司將設計協作工具如 Figma 全面導入到開發團隊中，鼓勵各職能參與設計。
UX 執行力健檢
最後在本次訪談中，我們發現無論受訪者所在團隊的規模大小，金融業UX成熟度自評普遍高於其他產業平均。
然而調查中部分受訪者卻提到，目前常見的 UX 成熟度指標可能無法真正反映出組織對 UX 的重視程度！因以預算和資源的角度來看，較其他產業看起來可能投入不少，但可能只是為了作爲品牌宣傳或政治工具。甚至認為金融產品客戶因普遍忠誠度較低，用戶需求的探索並不是那麼重要，只要能在與他們互動過程中獲利即可。
縱使部分受訪者認為在金融業在 UX 的發展可能並不樂觀，為能協助金融業夥伴判斷目前所在團隊在UX的發展上是否健康，我們還是嘗試整理出以下３大面向與 24 項指標。
每項指標後方都有對應的權重分數。如果你對團隊自評的結果有超過 50 分，代表你在一個還不錯的團隊。針對想加入金融業的新同學們，也不妨在面試中與你未來的同事、主管聊聊下面這些話題。
總結來說，目前使用者經驗工作者對金融業仍像是個外來者，如同鯰魚效應，對產業創新的確帶來許多正面影響，這可以從金融機構近期陸續建立和擴編自己的設計團隊獲得證明。但如果要讓鯰魚能持續成長為鯨魚，對於使用者經驗工作者來說尤其是設計師們，找到如何證明設計價值會是一個重要的課題！另一方面，我們也期待能看到更多使用者經驗工作者能陸續成為高階經理人，從經營角度直接影響關鍵決策。
如果你對使用者經驗領域知識與工作抱持任何興趣，也請繼續關注「台灣使用者經驗設計協會」，最後再次感謝以下在本次調查中提供協助的機構與夥伴們
本次訪談合作夥伴 (依名稱首字順序排序)：台灣使用者經驗設計協會理監事(江宇震、陳文剛、彭尹、葉倢昕、葉致宏)、中國信託商業銀行、台新銀行、永豐銀行、玉山金控、美好金融、國泰世華銀行、台北富邦銀行、渣打銀行。
