人物專訪：「溝通」是我們要升級的關鍵，倘若你沒辦法推動組織前進，就不等於你有成長 — 資深服務設計顧問 陳啟彰Nor Chen
採訪與編輯：Lance Yi-Wen Liao
從資淺到成為資深的使用者研究員，該怎麼累積？怎麼學習可以幫助自己繼續提升專業能力？使用者研究員的下一步又該何去何從？
「從資淺到資深研究員之路」系列文章，將專訪多位資深UX研究員，從他們的角度出發，重新認識「使用者研究」，希望能給正在思索自己職涯下一步的UX研究員們一個參考。
陳啟彰Nor Chen
國立成功大學認知科學研究所碩士，在傳統產業待了七年後，為了更理解人的行為模式重返校園，現於 Poseidon Service Design 擔任資深服務設計顧問。
提問：從資深研究員的角度，您認為什麼是「使用者研究」？
Nor：其實以台灣的業界，很難去定義「資深」研究員，不管是設計顧問業或者是一般我們俗稱的甲方，大家都還是以年資為主，可是年資跟是不是資深研究員，實務上沒有一條很清楚的界線，年資只是一個判斷的基礎，所以我也不太敢以「我是一個資深研究員」來回答這個問題。
我在看使用者研究會特別在意使用者跟他的生活環境中所有的互動，每個互動背後的原因是什麼，接觸到任何一個物件、產品或服務，他的想法是什麼，又是什麼情境底下進到我們的服務。另一方面，我會傾向把使用者研究的範圍限縮在看「人的內在世界跟外在世界所有的互動」，所謂外在的世界就是人的感官，經過外界給的刺激後，在大腦內產生什麼樣的變化。
提問：對您來說，「使用者研究」的價值是什麼？
Nor：使用者研究的價值到底是什麼，其實很難用單一答案溝通所有的對象，對不同的對象來說，使用者研究的價值也不太一樣。
對業主來說，使用者研究的價值在於能不能帶來有價值的解決方案；對開發專案的執行者來說，他有沒有辦法透過使用者研究，明確的知道使用者的需求是什麼，不同的情境底下使用者會用到什麼樣的功能，使用者會怎麼使用這些功能，使用的方式是什麼；對專案執行團隊來說，使用者研究是不是可以在後續的設計轉化上提供有幫助的解決方案，不只有站在消費者或使用者的立場，也會站在服務提供者的立場思考如何讓執行過程更容易地進行。
回到研究員本身，我覺得使用者研究的價值是我們對於人的行為模式與心智模型的理解，隨著時間、隨著科技的演進產生的變化。當新的解決方案出來，使用者對於新的產品或服務會有不同的預期，這樣的預期我用佛教的說法來解釋，任何的現象在人的空間中會有「成住壞空」＊（註一）四個現象：外在的刺激，讓人形成某種行為，這個行為如果為他帶來好的回饋，他會一直保持，當後續有更好的解決方案出現，他的行為模式會有些變化，舊的經驗，舊的心智模式會因為新的解決方案出現後完全消失，且還會因為習慣了新的解決方案產生新的心智模式，新的行為。
我覺得研究員在使用者研究中創造的價值，是不斷地去發掘「行為模式在經歷不同的階段後會產生什麼變化」，若我們沒有盡力去發掘，就沒有辦法給整個產業帶來創新的機會，甚至也失去創新的動力，就只能在舊的經驗中不斷地去提優化而已。
提問：什麼是影響「使用者研究」深度的關鍵？
Nor：對使用者研究的「深度」判斷我會從「受訪者回饋的訊息」來思考。當我訪談了兩位受訪者，兩者給的回饋差異性是大的，我們會再找第三個受訪者，從第三位受訪者身上看到新的事物的比例高不高來做判斷。
如果第三個受訪者越講越多新的東西，我會回去比照前面兩位受訪者談的內容，來判斷我對他們的了解是不是不夠深入，或是在訪談的過程中，沒有給與足夠的時間讓他反應我們有興趣的事；如果從第三位受訪者身上看到的新的內容變少，我會覺得對於這個類型的使用者，我們對他的了解是夠的，這是我在判斷受訪者是不是足夠以及對於這一類型受訪者的理解是不是夠深了的基準點。
如果在時間上許可，預算也許可，除了做深之外，我會想把研究做廣。「廣度」指的是和這個案子有關的所有利益關係人，不管是立即想到的，抑或是在訪談的過程中發現的。當我們對於場域中使用者的理解已經到某一個程度，很少再發現新的內容，有機會訪談利益關係人的時候，就會想要再進一步知道這個受訪者跟其他利益關係人的互動是什麼。
將研究做廣的幫助特別是在後續設計轉化的階段，能幫助決策思考的資料就更多，有些公司、團隊的在發想解決方案可能是天馬行空、腦力激盪的方式，如果我們對於某一類型使用者的理解夠深，或是對相關利益關係人的理解夠廣，都有助於我們去篩選腦力激盪出來的點子。
提問：您會如何評斷「使用者研究」的好壞？
Nor：使用者研究的好壞，我認為這比較偏向「研究鑑賞力」的問題。當我們看到一份研究報告，內心可能會依過去的經驗去判斷，也不是說好或壞，而是它適不適合原來要研究的主題，是不是有完成研究的目的，所以不會用好或壞去辨別它，不過我倒會用「鑑賞力」這個詞來看，也會用來評估研究員在這方面的能力。
我在看「使用者研究」，會特別看當初的研究目的以及研究的結果是不是前後有連結，看研究員也是如此，他有沒有能力去分辨這個研究的目的是什麼，以及解決了什麼問題。回到這個問題，怎麼評斷「使用者研究」的好壞，以終為始來看，他有沒有解決原本的商業問題，這是我們會優先判斷的事情，一般來說，企業（甲方）也會看重這一點。
提問：開始一個專案的時候，您會如何確立「研究問題」？
Nor：當業主給一個研究方向，第一件事我會先透過訪談跟業主方確認他的企業願景，或是他在創立公司時的想法，釐清之後，才會逐步去看接下來要怎麼做，因為後續所有執行的不管是解決方案或是研究問題，都是因為他想要做的這件事而來。
談怎麼切入研究問題的話，就要看這個服務是在滿足什麼樣的需求，這個需求過去是怎麼被滿足的，為什麼人會滿足於這個舊的解決方案，現有的方案是不是有尚未被滿足的缺口，這只是目前相對好的一個解決方式，我會先去檢視，沒有的話我再去優化它，而不是急著想出一套新的解決方案，還有一點要注意的是在優化的過程中什麼樣的改變對受訪者而言他覺得是有優化的。
後續的訪談整理，我現在的做法不會從訪談的回饋中慢慢地分類，我會快速地把問題歸納成三個面向：是人出了問題，工具出了問題，還是原本服務的情境就是個問題，而問題可能是發生在這三層面的其中一個或兩個，解決方案也是從這三方面去呈現。
提問：現在執行的方式，和過去還是資淺研究員時有什麼不同？
Nor：第一次嘗試執行研究，那時所發現的痛點其實是在觀察的過程中無心插柳柳成蔭找到的，在訪談中我們會問受訪者感受的問題，服務走到某個階段再問他的感覺是什麼，過去我的做法是這樣，也的確會從受訪者身上得到一些回饋，可是這樣回饋的內容究竟是他的真實感受，還是他只是想給我一個答案，所以選了一個他跟我們都可以接受的回答，所以後來我就發覺得先做一些觀察，先觀察行為再從行為中去找到想追問的問題。
觀察行為的時候，可以從不同的切入點去看使用者在接受服務的過程，是不是真的遭遇到困難，是不是真的有痛點，是不是真的有需求，這些都可以從觀察的過程，使用者情緒反應得到回饋。
舉個例子，我們在觀察某個場域內的使用者在使用某個產品或服務，可能會預期使用者在使用Ａ產品應該是用來解決Ａ的問題，可是這使用者卻拿來解決他B的問題，看到這樣的行為，我們會覺得他可能有些需求沒有被滿足，所以只好退而求其次的拿了一個原來是解決A問題的物品來解決他B的問題。
過去還很資淺的時候，會覺得純做訪談好像可以得到所有的資訊，可是從現在這個時間點往回看，好像並不是這麼一回事，很多的場域的問題還是必須透過觀察，觀察到一個問題之後，再以我們觀察的現象去解釋剛才所發現的問題。就我的角度來看，這其實在建立一個場域的脈絡，我們用他的行為模式來解釋他為什麼要做這件事，真的解釋不了的時候，那就是我們過去訪談的時機點，對研究員來說，觀察讓我們有機會看到更多面相的問題。
如果我們只是單純訪談的話，可能就沒有辦法得知哪些是使用者自然達成的行為，但是透過觀察，你先看他有這個行為，看到他慢慢做了，你能觀察到的面相就會越來越多，可是如果我們一開始就切入訪談的話，他可能會順著我們訪談的方向，或是我們引導的方向去講出真實的行為，或是腦補的行為，更多的面相可能是因為我們訪談的技巧不夠好，或是受訪者本身並不是非常主動地想分享他過去的經驗，變成我們得到的資訊極其有限。
提問：執行訪談時應該要「先觀察再訪談」，當初是什麼發現的？
Nor：這就要講到我過去失敗的例子了，不見得可以直接回答這個問題。
當我還在前公司服務的時候，曾經因為某個研究專案訪談許多計程車司機，那時我們一坐上計程車就準備好要開始訪談，訪綱的問題幾乎在短短的乘車20分鐘內都會得到相對應的回饋。但有一次上車之後，我們發現司機的表情不太對，車也開得很快，所以連一開始要破冰跟他訪談的動機都非常薄弱，但是都已經在車上了就不得不做一些交談，我們照著以前交談的模式，先針對表情不太對這件事，才發現他和前一位乘客有一段不好的互動。
那天是下雨天，一個主婦剛從市場裡買完東西，打電話到車行叫車，之後就走到室外等候，但市場裡提供乘客叫車的位置和車隊候客的位置是不一樣的，所以計程車司機一開始並沒有找到她。此時，司機依車行的作業流程打電話給對方，但對方一直沒有接電話，繞了好幾圈，司機才發覺有一個人一直在路邊好像在找什麼，便主動把車子停過去，確認她是不是叫車的乘客，確認後是本人，對方也就上了車。上車後對方開始抱怨為什麼都已經預約了司機卻找不到她，當然中間的問題點我們不能清楚地還原。可是當下的情境是在一場大雨中，一位主婦一隻手拿著傘，一隻手提著滿滿的在市場裡買的東西，她其實沒有手去接電話了，電話響的時候，她當下判斷可能是想等坐上車再去回撥，沒有認知到這通電話是司機打過來的。
那次經驗給了我一個很好的參照標準，且那樣的情況是在訪綱外才發現的，一開始想要問這件事情的原因，是發覺司機有點生氣，如果我們忽略他的情緒，一上車就照訪綱進行訪談，受訪者當下的情緒應該不會好到什麼的問題都回答，訪談可能就草草結束，就是因為我們發現這個司機的表情不對，追問下去才知道原來在這個行業有這樣的情境，這是原來的作業流程沒有辦法解決的，也因為有這樣的經驗，讓我覺得稍微忍耐一下，做一些觀察會比快速地去切入訪談還好一點。
提問：您認為資淺研究員，在做研究的時候常遇到的問題是什麼？
Nor：不同的研究員會遇到不同的新手，所以只能就我的觀察分享，不能一概而論。
訪談前期，行政庶務的安排
第一點是過去我會覺得蠻困擾的，現在稍微釋懷的問題：訪談時段的安排。假設一天有四場訪談，他可能沒有預想到訪談會有delay的情況，兩場訪談中如果第一場稍微晚一點結束，其實是會影響到第二場訪談進行，中間如果沒有安排足夠的緩衝時間，或是有人提早來，他要怎麼面對，就變成在訪談過程中，我們還要跑出來處理這種看起來很小，卻可能會讓整個研究訪談的節奏亂了套的事，這對我們來說就很困擾，甚至還會因此浪費很多錢，有些受訪者時間到就回家了，那這樣訪費要不要給？要不要再約下一場？這種狀況題我們都要去面對，但它其實是源自於一開始的約訪沒有安排好造成的問題。
所以一開始我會對於這點非常在意，後續再招募助理的時候，就會偏向去考慮他過去是不是有研究背景，在碩士養成過程當中，有沒有跟受訪者約過時間，有沒有做過像心理學的行為實驗或是做過專案的訪談。
訪談過程中，當下應該要記錄的重點是什麼
第二點是和Junior執行訪談時搭配的問題。我有自己訪談的風格，我也希望跟我搭配的人，我們的風格是一致的，思維方向上也是一致的。那什麼是一致的？像是我在問問題的時候，跟我搭配的人要適度地做記錄，記下的內容不是受訪者剛剛講了什麼，他要記錄的是從受訪者地回答中，有什麼是可以繼續追問的部分，當我的問題問完之後pass給他，他應該幫忙把細部的問題釐清。
有些人在第一次參與訪談的時候，會不由自主的去記錄對方講的內容，的確！這是我們先天都有這樣的習慣，可是當你記錄了所有受訪者的回答後，那錄音筆要做什麼？錄音筆其實已經在做這件事情，你記下了對方回饋的內容，等我的問題都問完了，受訪者也回答完，如果你沒有準備好要問問題，或是你還在看、還在找問題，我會覺得當下訪談的節奏可能就不對了。儘管當下可能會有我沒有想到要追問的問題，但如果他想到了卻沒有準備好接手訪談，就錯過了讓受訪者回答問題的最佳時機點，這是目前跟新手配合起來發覺到的第二個問題，到底在訪談當下應該要先去做什麼。
訪談結束後的反芻會議，「吐」出的觀點的方式：講一個故事，而不是一個一個條列式的內容
第三點是陳述觀點。通常在訪談結束之後，會有一個「反芻會議」，我是比較偏向在吐資料的過程當中，把自己當作受訪者，從「我做了什麼事情」這樣的角度去講一個故事，而不是一個一個條列式的內容。
因為條列式摘錄下來的內容，上下文比較不容易快速地串起來，我們可能還要去想一下講這件事情的時候，對照到我剛剛說的是指哪一件事情，所以會希望用故事線的方式去做描述，這也幫助新手在整理資料上，可以先去把觀察到的點串起來，看整個情境發生的前後順序或者是前因後果的脈絡就比較能夠理解，彼此對照的時候會比較快一點，這是需要一點時間，去習慣講故事而不是條列出重點。
過去在學訪談的時候其實也有另一個要注意的事情，就是我們聽到或是看到使用者他講了做了什麼事情之後，他有什麼需求之後，我們都不會忘了提醒自己要去問他說為什麼他有這個需求，或是為什麼他會有這個行為，這些在事後反芻資料的都要把他直接的陳述出來。
「他早上進了超商然後買了一杯飲料」，講出來可能是我們觀察到的行為，但實際上我們想要聽到的是「今天早上他可能需要很早起床赴一個約會，起床的時候他會覺得天氣有點乾燥，需要喝一點水去潤個喉，所以到超商去先買了一瓶水」。
我們希望新手「吐」出來的資料，是把每個行為以及它背後的原因都說出來，我們也常遇到新手的情況是他不知道背後的原因是什麼，只是把表面的現象說出來，當遇到這種情況，有時候我們還必須回頭去找受訪者，把錯過的部分問清楚，當你沒有辦法經常去提醒自己要知道事情背後的原因，就很難從中把得到的洞察抽取出來。
這三點是跟新手配合上我覺得需要去提醒的，尤其是第一個問題，因為他錯誤是很小可是成本是很大的。
提問：在執行專案中遇到這些問題，該怎麼修正？
Nor：像我自己在學訪談，做回饋的第一個啟蒙的老師是游牧民老師，一開始學的訪談流程跟做法就是他講的脈絡訪查。他在脈絡訪查中有講到反芻會議的流程，這個流程一定是由一個比較資深的人作為協調者(mediator) 的角色，負責聽研究員們在現場做完訪談之後的回饋，而這個資深研究員的角色就是要去挑研究員陳述的內容，他有沒有講到哪一件事情，有沒有講到背後的原因，或者是前後連貫不起來，資深研究員就必須要把他挑出來。
在反芻會議中，如果某個研究員所反芻的受訪者的資料，被抓到七八個沒有訪談出來的點，我們會在這個點上去做一個摘註，就是寫一個Q (question)表示對於這個現象我們是有疑問的。如果這個研究員反芻的內容被資深研究員挑了七八個以上的Q (question)，我們會覺得他這次訪談的內容不是很可靠，可能是因為訪談的過程中恍神，注意力不夠集中，我們會要求他在做另外一場訪談，或者是我們摘錄他的Q (question) 數量比較少，他可能要再多花點時間去問受訪者，把原來的問題釐清，可是這件事就牽涉研究員本身的品質問題。
如果你第一個專案被抓了10幾個Q (question)，第二個專案還是被抓了10幾個Q (question)，那你本身就要檢討了，資深研究員能夠給的協助，就是把資淺的研究員在反芻過程中所忽略的面向挑出來，資淺研究員要能從這些被挑出來的部分學習，下次訪談的時候要避免再犯同樣的錯誤，當被挑的錯誤多了，資淺研究員應該要意識到自己的訪談品質要提升。
這樣的流程對資淺的人是好的，就執行面來說，資淺研究員管控專案的是專案的品質，而資深的研究員管控是整個團隊的品質，兩個角色關注的面向是不太一樣的，所以我覺得這種反芻會議的方式對資淺的研究員是有蠻大的幫助的。
提問：在研究執行的過程中，有什麼方法能幫助資淺研究員自己檢視有沒有遇到這些問題？
Nor：我記得第一次碰到游牧民老師，那時我還在成大的產學單位，有相關的資訊我們都會跑到北部來上課，上完課回去會做的事情就是把上課的內容組織一下，在校內找大學生run這個流程。
在學期的課程中，其實沒有辦法把所有內容完整的應用，可是重點在於我們真正嘗試應用的時候，問題點會開始浮現出來，透過這種方式不斷的找問題，不斷的去克服它，如果有前輩願意幫我們解答那當然是最好，可是當時並沒有那麼多的資訊管道可以幫助我們去解決問題，多數情況還是得靠自己做研究的模擬，實際找一個議題真的去做幾場訪談，畢竟我們要的不是訪談成果，而是從實作的過程去了解會發生什麼問題，那才是我們想學習的。
在接觸過游牧民老師的課程之後，自己大概花了兩三年的時間嘗試，過程中多少會遇到問題，當這些問題累積久了也就知道怎麼去解決了，這是我過去學習的歷程。
提問：要學習什麼，才能幫助自己從資淺到資深研究員？
Nor：我們把研究的過程拉到比較前面來看，怎麼找受訪者，這個是我大概第一件我嘗試在做訪談的時候遇到最直接的問題，這個問題不光是在談我們用什麼管道找到受訪者，而是我們要找到什麼樣的受訪者才是對的。
一開始會覺得沒關係都是在嘗試而已，我們曾經做過一個電子卡片的專案，電子卡片它其實是名片，只是把名片數位化而已。我們想找一些受訪者詢問他們對這件事情的想法是什麼，可是找對人跟找錯人他可以回饋你的資料就差很多，找錯人的話聊半天，你根本不知道你在聊什麼，花了很多時間卻得不到對於這個主題的相關回饋，但是當你真的找到有名片使用需求的人，他在分享自己是怎麼處理名片上就會很多心得，那種模擬訪談的經驗就會變得非常愉悅，因為我們真的有獲得一些實質的回饋。
一開始我們沒有花很多時間去思考應該要找什麼樣的受訪者，也讓我一直反思到底是我的訪談技巧出了問題，還是訪綱訂的不好，久了才知道原來是一開始受訪者就找錯對象，他根本沒有這方面的經驗或是根本沒有這種需求，找他們來訪談根本沒有辦法得到我們想知道的內容，這跟訪談技巧、訪綱擬的好不好一點關係都沒有，但這都是試誤的過程中才發現：「對！你一開始在挑選受訪者就要很仔細，如果你已經有一個很明顯的議題，一定要找有相關經驗的人才有辦法得到你比較想知道的答案，如果找了沒有經驗的、沒有需求的人來，你可能就很難達到你原先的目的。」
提問：學了之後怎麼運用？
Nor：其實我們都是從工具方法論裡面走出來的。因為我是心理背景，心理學做的實驗都是心理實驗或是行為實驗為主，不是研究人使用某個物品的實驗，看得比較多是認知模式的問題，當我們跳到使用者經驗研究，或是服務設計相關的研究，就要學新的方法，要知道我們的研究跟別人的研究到底差別在哪裡。
心理學的研究也有我們的方法論，可是使用者研究跟心理學研究做的事情有很大的差距，像我第一個接觸到的使用者研究是易用性測試，也是我第一次接觸KJ法，我過去做心理學研究裡面完全沒有用過這樣的方式，一開始當然自己跳下來試著去執行，從中看看會發生什麼問題再去解決他。
不過這有時候會有一個盲點，這也是為什麼我會在南部花了很長的時間，但一直不敢往真正的業界去靠近，其實一個很大的因素就是工具方法論，我們看到的工具方法論通常都會跟著某個案例示範，可是不同的產業，不同的專案，你用相同的工具方法不見得適合，這是我後來發覺「哇！你要用一套方法去解決所有商業界的問題是不太可行的」，我因為這件事迷路了一兩年的時間，因為我一直懷疑自己到底是哪裡不夠理解，一直在思考工具方法中有什麼應用方式是我忽略了，才會在實作上得不到我要的東西，到頭來才發覺不是這麼一回事，再不同的專案裡面，可能不能用相同的方式去解答。
這個過程對新手而言，當他看到新的事物他可能會馬上接受，然後想辦法趕快實作一番，可是應該要早一點認知到，相同的研究方式在不同的研究專案中不見得可以一體適用，早一點讓自己知道什麼工具方法適合用在什麼樣的情況，這樣子的成長會比較快。
提問：成為資深研究員後，還有什麼要學？
Nor：嚴格來說我覺得自己不是一個資深研究員。
如果很確定自己要繼續從事研究員這條路的話，其實只懂得跟受訪者溝通是不夠的，我們在組織裡面的價值不只在於我們從受訪者身上獲得很珍貴的洞察，我們的價值在於怎麼讓所有在公司內部的人理解我們到底做什麼樣的事情，當我們有能力讓對方去理解，才是一個研究員的價值。
如果我們做不到這件事情，卻一直沉浸在我們得到的洞察上，覺得我們工作已經做得非常好了，可是這對於組織前進一點幫助都沒有，一個研究員要繼續走下去，你要學會能用各種不同的方式去跟你的專案團隊或是跨專案團隊溝通，想辦法傳遞使用者在場域中的行為模式，背後的需求痛點，後續的解決方案要怎麼驗證，要怎麼說服其他專案的團隊成員，驗證後的結果有什麼是該做的，又應該怎麼做。
我覺得對研究員來說，「溝通」才是我們要升級的關鍵，而不是說我們的研究能力要增長到非常厲害的程度，倘若你沒辦法推動組織前進，其實就不等於你有成長。
提問：您覺得成為資深研究員的條件有哪些？
Nor：以對岸來說，他們的標準是以年資作為考量，可能要到五年左右他們才會考慮要不要給你一個資深研究員的title，當然也有一些很年輕的例子，可是title終究只是title。我覺得一個值得我去學習的研究員，他應該要具備組織團隊的能力，解決研究上碰到的問題，解決自己的行政問題，解決找受訪者的問題，語言的差異，他有辦法把自己投入到任何一個研究場域中，甚至提著公事包就可以到世界各地做研究，這是我認為一個資深研究員要具備的能力。
如果距離這件事情還有一段距離，就算你做了再多的研究，你看的面向就只限於這家公司，或是你在設計顧問業，你沒有辦法獨立執行研究，當人家給你資深研究員的title，要你去主導一個跨國研究案，如果你沒有辦法獨立解決問題，那資深不資深好像沒什麼用。
提問：現在執行「使用者研究」，最常遇到的問題是什麼？
Nor：以我是一個獨立設計顧問的角色，我們大部分的戰場不是只有研究案，在輔導、企業內訓都是我們的戰場，但我們遇到的問題其實都還沒有進到研究，而是在合作提案的階段，最常遇到的就是談預算，業主想壓低成本，我們想堅持研究品質，但如果成本低到一個程度其實我們也做不下去。
另外在「定義使用者」，是業者自行定義呢，還是我們去定義呢？這是兩個問題，如果業主對受訪者條件不清楚，請我們幫他定義的話，我們會根據他要解決的問題，定義幾個受訪者條件，但要評估的是我們有什麼方法可以接觸到這些使用者，招募管道上相對於業主會比較缺乏，也會需要多花一點時間。
如果是業主自行招募，會碰到的問題是他招募到的受訪者可能不是我們預期要找來的類型，對業主來說他可能會覺得沒有差很多你就訪訪看，但對研究員來說怎麼可能這樣訪訪看，當我們下了一個決策，選擇聽業主的建議，最後結案的報告差強人意，業主可能會反過來問是不是當初的受訪者條件就不符合，才導致現在的結果不盡理想。當初的受訪者不是我們找來的，當你答應這件事，後面就要承擔它可能會造成的結果，這是我遇到比較實際的例子。
在一個應該要堅持的點，你沒有堅持，或者是你堅持了但業主有他的困難跟立場，這對我而言是個問題，要怎麼找受訪者，誰來找，受訪者條件要怎麼跟業主溝通，我為什麼要這個類型的受訪者，其實還是溝通的問題。
提問：您認為，「使用者研究員」這樣的角色接下來的發展會如何？
Nor：這個問題其實我在兩年前寫過一篇我的使用者研究現狀 期中感想，是我參加完悠識的使用者研究員論壇，同台的有方略的Diane，還有現在人在國外的蔡亞勳。那時候會寫那篇文章，是使用者研究開始從UI延伸討論，就談到了服務設計和商業模式，在那個時間點，我覺得使用者研究員的這個角色，他不能只知道當使用者在面對介面的時候，他的使用模式是什麼，他要考慮到人在實際場域，在什麼情境底下操作某個物品的時候，行為會不會改變，行為改變的過程中，我們提供的物件符不符合我們的商業利益。
所以在那個時間點我會說使用者研究員這個職稱可能會漸漸消失，可是使用者研究的能力會慢慢的普及，做商業設計的人本身就要懂一些使用者研究，你不能只看商業模式可以推的出來就好，你要到實際提供服務的現場看使用者到底要的是什麼，你的商業模式是不是能夠運作，服務設計也是一樣。
像是旅館業，在服務業裡其實算是一個很老的行業了，可是他的服務還是一直推陳出新，他們更要去理解消費者，過去當然是經驗導向，如果可以透過使用者研究，不只是方法論，他們有更多時間去關注消費者，對服務的體驗都會有更多正面的幫助，因為他們在自己的產業裡，他們的Domain Know How本身就比研究員來的強，在執行研究前期，研究員可能要花兩三個月的時間快速去理解一個產業的面向，可能因為時間壓力也不一定能夠做的好，若是產業本身跨到使用者研究，搞不好會比我們去了解他們的Domain Know How快很多，又能快速地被落地，所以那時候我才會覺得使用者研究員這個位置會越來越少。
但兩年過去了，增加的職缺可能不是User Researcher，增加比較多的應該UX Designer，Designer這個職稱看見的次數比較多，Researcher這個職稱相對就比較少，我也不會說這個現象是應證了我兩年前說過的話，只是使用者研究員之後應該哪個方向，別的職能都跨得進來，那使用者研究員也應該要有能力往別的領域跨出去，當然現在很多的使用者研究員免不了都要帶工作坊，這就需要有引導和創意發想的能力，讓他可以去引導團隊從研究到發想到後續的驗證。
我覺得研究員第一個能夠跨出去的領域，可能是跨到解決方案的發想，解決方案的收斂，像是PO（Product Owner）或是PM（Product Manager）這兩個角色。坦白說，很多認識的研究員們跨到PM（Product Manager），人數不算少，只是做得好的不算多，這有時候會牽涉到你跟開發人員之間溝通的語彙能力，你的語彙比別人少，或是產品規格你可能不會比別人更熟悉，所以一開始跨過去，你可能只知道使用者可能在什麼情境會有什麼樣的需求，可是你沒有辦法很準確的去幫你的團隊去決定什麼時間點應該做什麼事情，在前期的階段可能只是一個傳令兵的角色，雖然我覺得跨PM（Product Manager）是一個選擇，可是做得好的現在看起來沒有幾個。
另一個我覺得使用者研究員可以發展的領域是往策略端走，畢竟使用者研究也是在幫某個產業累積Domain Know How，他可以幫公司做策略，不一定只能待在一個產品線或是一個專案裡，如果想讓自己往策略端去發展，需要學習管理面的內容，我覺得這是Junior的研究員可以思考的方向。
為什麼是往策略端呢？使用者研究員偶爾都會抱怨我們的研究成果在設計轉化端會遇到阻礙，可能是公司內部的技術問題，開發問題或是成本問題而沒有辦法做到，這樣的狀況總會讓我們覺得研究價值沒有辦法被凸顯，可是如果我們站在策略端，也許能從策略面把我們的研究價值凸顯出來。
但研究員要怎麼站到策略端的位置，我自己認為這個角色不是在做組織內的研究工作，比較像是政治人物，他必須跟公司內部每一個階層的人都有良好的關係，當他要去強化自己的觀點的時候，他必須有能力跟其他的人做競爭，在競爭中得到企業老闆的肯定，對公司做出實質的貢獻，他才有機會擔任做決策的角色，所以過程中會有很多事情是跟研究不相關的，要學管理，要學說服的技巧，或是你對專案，對研究本身的鑑賞力要比別人好，你可以一眼看出別人做的研究有沒有在針對實際的問題回答，研究後續產生的價值是不是夠高的，這些能力都要培養起來，當你想要往上走的時候才會比較有機會，如果你沒有這些累積你就沒辦法往策略端去做發展。
回到這個問題上，我還是覺得使用者研究這個職位會漸漸變少，甚至會被其他的職能取代，以一個現在是純做研究的研究員而言，如果你沒有辦法在這個階段找到你的強項，在組織中又沒辦法彰顯你的研究價值，我會建議你可以往管理端去思考，我的意思是你可能要放棄研究的比重，逐漸地往管理職發展， 一開始可能先從一個小PM開始，你可以先從幾個小的專案開始慢慢做出貢獻，在組織內去爭取機會。很多研究員可能覺得自己把研究做好，跟其他團隊合作默契好這樣就足夠了，可是當一個管理者，你要強的就不只是這樣子，你要面對很多組織內的競爭，你要去說服他人， 心力就不會全部用在研究上，而是怎麼在組織內去凸顯自己，這些都是你在思考自己要往那個方向發展時要做的決策，勢必會跟研究不太一樣，但我覺得這是研究員可以思考的一條路徑。
最後，我想給使用者研究同業一些個人的建議。
不論是用何種職稱開始了自己的使用者研究職涯，我們都應該積極挖掘個人其他的潛質。如果自己有管理的潛質，請不要浪費它，請盡全力在組織內，取得更高的管理權，這對於使用者研究在組織深化會有幫助；如果自己有設計的能力，請不要浪費它，請用更引人目光的視覺感，讓更多人知道在美好的視覺設計背後，有著對人的理解；如果你有啟迪人心的能力，請不要浪費它，請站上引導的位置，讓周圍的人釋放潛力，讓專案的執行更順暢；如果你有商業經營的能力，請不浪費它，讓大家知道使用者研究能帶來巨大的利益。
我想說的是，使用者研究看似個人的職能，但是它其實主導了一個區域的對於生活體驗的領略能力，如果一個區域的人都能知道自己的生活水平可以這麼好，他們就更勇於想像未來的世界，而我們想要讓大家都能夠追求未知的美好，我們就不能滿足於純粹的使用者研究的完善，而是要善用自己其他的能力，將使用者研究的應用，深入到各種工作項目與社會目標之中。這個世界值得更好的體驗，也值得使用者研究同業更多的付出。
＊註一「成住壞空」：指就不可能遇見完全相同的事物、也不可能走回完全相同的路。
