人物專訪：從台灣到西雅圖微軟總部，Elsa Ho 跨國 UX 工作經驗

採訪與編輯：Lance Yi-Wen Liao

跨國工作會遇到什麼挑戰？在台灣和其他國家從事 UX 工作有哪些差異？UiGathering 特別專訪到曾在台灣、東京、新加坡等地工作，目前在西雅圖微軟總部任職的 Elsa Ho，跟大家分享她在四個不同國家的精彩跨國工作經驗。

Elsa Ho：Conversion Lab 共同創辦人

常在台灣的 UX 媒體上分享觀點和職場紀實。

曾任職日商顧問公司 beBit，先後旅居東京、中國、新加坡，之後赴美發展。

於華盛頓大學取得人機互動碩士學位，現於美國微軟擔任使用者研究員。

提問：台灣和跨國求職 UX 職務要求上，有那些差異？

Elsa：台灣的 UX 職務涵蓋的範疇很廣，這點我覺得美國跟台灣蠻相似的，美國在招募文案主要都寫 UX 設計師，但職務內容有些是介面設計，有些是比較偏流程互動設計，有些是 Prototyping（原型設計），或是 UX tech，需要寫程式那種，但都是招募 UX 設計師，要去看職務描述才能知道他要找的 UX 設計師是哪種類型。

以我之前在 beBit 的經驗，除了研究，也會要繪製 Wireframe，但美國公司在 UX 相關職務要求上會把研究跟設計分得比較開，也會要求員工明確的選擇一項專業（通常是設計或是研究），對 UX 設計會要求要有視覺設計能力。「研究」是我比較想發展的領域，所以後來到微軟擔任使用者研究員。

提問：微軟的使用者研究員，主要的工作內容是什麼

Elsa：使用者研究，從文字直譯就是對使用者做研究，去研究使用者的行為跟想法，根據產品的生命週期有適合的研究方法，以微軟來說，從新產品到很成熟的產品都有，因此探索性研究和易用性測試都有機會做。

我目前在 Outlook Design Studio，這個組下面的產品圍繞著 Outlook 發展，從 Outlook Desk、Outlook Mobile、Outlook Mac 都有各自負責的團隊。我在其中的 Envision Team，比較像育成中心，負責探索產品未來的可能性，或新的機會，著重在概念發想，不一定會有實際產品。

例如我有一個專案在研究「時間」。會有「時間」這個主題是來自 Outlook 中行事曆，「行事曆」退一步想其實就是時間的組成，我們在探索新方向的時候，會避免直接從產品的角度出發，而是退一步思考，關於「時間」管理或「時間」還有哪些尚未被滿足的需求。

同時，我也在協助另一個新產品「StaffHub」，專為計時人員打造，用來解決排班、換班的 APP，這也是微軟少數為非資訊工作者設計的產品，從過去到現在，微軟都專注為 information worker（資訊工作者），像你跟我這類型，有固定的位置，有專屬的電腦和電子郵件的工作者做設計。

而多數的前線員工，像醫院的護士、星巴克員工、飯店員工，他們工作是移動的，並非固定在某個定點。他們很大一部分是臨時性、兼職的員工，基本上公司不會給他們專屬的電子信箱，更不會隨時有台電腦在他們的前面。這對計時員工帶來的困擾，在排班、換班時的溝通上特別明顯。目前的排班方式是經理以 Excel 製作班表，但遇到臨時請假、換班調動，經理就需要再開啟 Excel 更新，傳給大家，印出來的班表也需一併修改，只要一有調整就需反覆更動，除了 Excel 之外，Facebook、Line、WeChat、WhatsApp 也是他們主要的溝通管道，但這些現有的機制是為大眾溝通而設計，作為工作上的溝通管道就會有些問題。

初步研究後，發現計時員工在排班、換班上的需求，再進一步深挖計時員工的痛點，從檔案分享到與團隊的溝通，任務管理等，這些都是研究的範疇，「StaffHub」就是這樣在這樣的過程中被設計出來的。

提問：跨國工作遇到最大的挑戰是？

Elsa：當時我協助 beBit 建立台北辦公室，一兩年後被派駐到東京，但我不會說日文，英文是我們主要溝通的語言，當時花了非常長的時間在溝通，有時候只要一小時的會議，要花三小時才能結束。

文化上的不同也是挑戰。例如日本文化在表達上比較迂迴，比較注重禮貌，有些事傾向講的不是這麼明確。新加坡受西方文化的影響比較深，比較直來直往，在跟客戶的溝通上也稍微有攻擊性一點，不會像日本這樣小心翼翼。而美國每個城市不太一樣。我所在的西雅圖，當地人相對比較＂passive aggressive＂。某些方面我覺得他們跟日本人比較像，不是那麼直接。

提問：就您的觀察，台灣、日本、新加坡、美國這四個地區 UX 產業發展的狀況如何？

Elsa：我在新加坡的時候，當地的 UX 發展應該算剛起步的階段。當時曾找過服務設計的職缺，但幾乎沒有人在做，就算遇到規模較小的顧問公司想要投入，客戶卻沒有需求，只能包裝成系統管理類的產品才能賣出服務設計的專案，我當時聯絡了大大小小的公司，發現沒有這個市場。

另外，像台灣 UX 相關的社群和資源多元且豐富，活動也很多，新加坡比較活躍的社群只有一個，聚會少，相關交流也不多，但新加坡政府很重視設計，其實有很多資源，我覺得再久一點整體發展應該會不錯，只是當時還是剛起步的階段。

美國的話，我覺得大概在 2012–2013 年，UX 工作的職缺就已經接近飽和，那時候突然好多人都來做 UX，市場行銷、平面設計師等也轉職做 UX，現在算是穩定成長的狀態，沒有像 2、3 年前爆炸性成長，但還是有需求。而 UX設計師跟使用者研究員的比例，大概一百個 UX 設計師的職缺中，只有不到二十個研究員的職缺，若是要作探索性的研究，基本上也只有大公司有餘裕投入。

提問：台灣、日本、新加坡、美國，四個地區對 UX 的理解有什麼不同？

Elsa：我覺得這要看公司而不是看地方。

像 beBit，我覺得它是很好的公司，它的好在於它對使用者中心設計的理解是非常高層級的，以銀行的案子為例，一般來說 UX 設計會想到的就是網頁和 APP 的介面改善，但從使用者的角度出發，會發現使用者跟銀行的接觸點，從線上與客服的互動，到線下走進銀行、簽文件，不只是介面上改善，它是Cross Channel Experience（跨渠道體驗），每個渠道在其中要扮演什麼角色，都會影響到使用者的體驗。

而 beBit 會從策略面的角度去看 user experience，這一塊就更需要商業的能力支持，像我們做專案的時候，要定義不同的渠道的角色，為了完整這個體驗，在每個部門都有不同的 KPI 的情況下，部門與部門間要如何達成更好的合作，這時就會牽扯到組織管理、組織設計，這已經是超越一般 UX 設計師的技能。

而在新加坡服務的數位策略公司，當時他們給我的任務就不太一樣，雖然職稱都是顧問，但相較之下，他們對 UX 的理解就有很大的不同．例如有些產品經理，傾向把 UX 理解為視覺設計，對 UX 的理解還停在美觀，而不是使用體驗，對使用者研究的價值也不重視，他們考量更多的是時程和預算，所有關於使用者的決策都是根據設計者的知識和經驗，但我認為沒有使用者參與就不是使用者經驗。

提問：在顧問公司和企業這兩種不同型態的環境，工作型態上有什麼不一樣？

Elsa：之前在 Conversion Lab 發表過一篇唐碩與微軟－體驗創新與及用戶研究現場直擊，文章中 Nelson 有一點寫得很好：「在顧問公司你直接對的通常是關鍵決策者，你只要說服這個人就好了，大家的目標都很明確，比較有效率。」在企業內部，要溝通的利益關係人相對就比較多。

舉一個之前 APP 設計的例子，APP 有四個功能，四個功能分別對應四個不同的 PM，這時就要去說服他們，而且 PM 又有他們上頭的 PM，除了 PM 之外，還有工程師需要協調，光一個 APP 的設計，內部需要溝通的關係人就非常多，特別是美國又更重視大家要達到共識，會花很多時間在溝通。

除了專案運行中的差別外，結案時的差異也很明顯。在顧問公司，當你完成研究，只需要向關鍵決策者匯報就可以結案，他們會接手執行；但在微軟，當我完成一個研究，分享十幾次研究成果給不同的團隊是稀鬆平常，前後歷時可能快要兩個月才會結案。

另一方面，我覺得顧問公司和在企業內部的立足點也不一樣，當客戶花錢請顧問公司，基本上的定位是他向你請教，他是買你的是你的知識和專業，你是站在一個比較高的角度去告訴他該怎麼做，但在企業內部，你和其他的人是平行的，需要加倍努力去說服別人，傳達你的觀點。

提問：分別在不同國家工作，您覺得有什麼最不一樣的地方？

Elsa：主要是職場文化吧！我覺得美國的工作環境蠻好的，大家很 open mind，階級感比較少。以前在日本的時候，有些人比較高壓教育，但在美國不管做什麼，他們都說非常好，給你的回饋都非常正面。當美國人想給你回饋時，他們不會直接說你做得不好，會說我覺得這也是很好，但是你有沒有想過另外一種可能性，或是說如果你能這樣做是不是就會更好。但我覺得要對他們這種過於正面的態度稍微謹慎一點，畢竟沒有什麼事都是那麼好的。像我就會跟我美國主管說，你可以誠實給我反饋沒關係，不會傷害到我的感受。

在美國的話，你想要升遷、加薪，是可以很大方的跟你的主管討論，他會很樂意協助，看有什麼專案可以指派給你，讓你有更好的籌碼，但這件事在亞洲，很少人會直接提出來討論，主管聽到之後，可能也不會想要怎麼幫你，反而會覺得你在跟我要錢，在日商，我覺得這是你講出來，你的主管會用另一種眼光看你的話題。

提問：就您來說，身為一個跨國工作的 UX 工作者，什麼能力是最重要的？

Elsa：以使用者研究來說，各國都大同小異，反而在 beBit 做的使用者研究讓我覺得是最扎實的，在那邊學到的方法論，可以套用我在任何一個國家的工作。我遇過很多使用者研究員，有些人的研究能力仍待加強，像研究前置做的不夠完整，在訪談的過程中以引導的方式詢問使用者，或太著重使用者的意見等，這些都是研究員應該避免的。

我覺得最重要的能力，首先是 hard skills（實力）要夠好，接著是溝通、說服的能力。尤其在跨國公司，溝通不只是你怎麼去表現你的作品，還包含你如何建立你的同盟，找到關鍵的決策者，說服並讓他願意支持你的研究產出，不然研究做得再完美，如果沒有人要接手執行，產品還是停留在原地，無法產生任何影響，對研究員來說，最重要的價值來自能影響到產品的設計，因為你不是實際執行產品的人，所以找到關鍵的決策者就非常重要。

提問：剛剛提到 hard skills，能否再多說明一下哪些是重要的？

Elsa：從研究設計，招募使用者，要招募誰，招募問卷怎麼設計研究大綱怎麼訂，實際訪談怎麼問問題，怎麼樣可以更深入地挖掘洞察，這些都是相關的 hard skills（實力），但是如果沒有溝通技巧．做的再多還是沒辦法創造影響力。

提問：您會如何要求自己的工作產出？

Elsa：每次在研究的過程中我都會問我自己，假使不做這個研究我會不會知道研究的 finding？如果我不用做研究，我用想就可以想出來，那我就覺得不夠好，我希望我的研究一定要讓人有 Wow 的感覺，或是看完後會覺得「沒錯，我怎麼沒有想到這一點」。

提問：會給想出國工作的 UX 工作者什麼建議？

Elsa：以重要性跟短中長期的順序來說，我覺得最簡單最先要做的是先豐富你的 Linkedin 和作品集。我發現很多人連最基本 Linkedin profile 都沒有完成，再來就是作品集，有些人會做 PDF 形式的作品集，但我不建議，我建議以網頁呈現你的作品，把過去的專案清楚呈現，再來是英文，聽起來像老生常談，但英文真的很重要，最後是你的 unique value（獨特的價值）。

你要針對你想前往的國家和產業做功課，譬如你想要去中國工作，最好要了解整個中國科技業的生態鏈；你想去一家美國企業，你要思考的是，你可以提供這家公司什麼樣的附加價值，企業選擇你跟選擇一個美國在地的 UX 設計師有什麼不同，美國人又比較會講英文，又比你更了解美國，為什麼企業要選擇你，除了你的 hard skills 夠好之外，你有沒有其他附加的價值可以幫自己加分，也許這個附加價值是來自於你對於某個市場的暸解，或是過去的經驗有哪些獨特之處，是足以讓這家公司不選擇當地人而選擇你的原因。

採訪後記

感謝 Elsa 在繁忙中撥空參與，西雅圖和台灣有著 15 小時的時差，邀約訪談的過程光是敲定雙方的時間，就來回近十封的信件，終於有機會隔著螢幕聽Elsa 的故事，從她如何踏入 UX 領域到開始跨國工作，對自我的要求和每份工作的經驗累積。聽完 Elsa 的分享，也讓初入使用者研究領域一年多的我，在研究細節的規劃上有更進一步的認識，也反思自己對研究工作的要求。

期待 Elsa 持續分享更多精彩的職場觀察，有興趣追蹤 Elsa 的人可以訂閱Conversion lab 粉絲團。

Photo Credit：Matthew Henry